«Правда в том, что основной причиной неудачного прохождения испытательного срока являются неоправданные ожидания или слишком хорошая «продажа» должности или кандидата. Социальный психолог Рон Фридман проанализировал рынок и заявил, что 81% кандидатов на работу «лгут» во время собеседований. Обычно это случай преувеличения достижений, обещания «преданности» и «тяжелой работы», но это аналогичный случай, когда работодатели вынуждены продавать свои вакансии как захватывающие и привлекательные», — говорит Марио Пешев, который также является следующим гостем Биссер Кунчев в рубрике «HR-гость».
HR-гость
Кто он?
Меня зовут Марио Пешев, и я являюсь генеральным директором компании Devrix, консалтингового агентства, входящего в двадцатку лучших в мире и специализирующегося на WordPress. Я работаю в мире технологий с 1999 года, когда был создан мой первый сайт. За последние 16 лет я активно участвовал в управлении проектами и командами, цифровом и бизнес-консалтинге и обучении для таких организаций, как CERN, Saudi Aramco, SAP, VMware, Software AG. Личное и профессиональное развитие — моя большая страсть. Я регулярно создаю материалы по бизнес-стратегии и цифровому присутствию для таких журналов, как Entrepreneur, Forbes, Inc. Помимо Devrix, я работаю в качестве бизнес-консультанта и внешнего C-level для организаций в Европе и Северной Америке.
Существуют ли неудобные и обязательные вопросы во время собеседования и каков критерий продолжительности времени для проявления интереса к кандидату?
Неудобные вопросы — это те, которые могут попасть в дискриминационную категорию. На Западе по этому вопросу установлены четкие границы, но в Болгарии до сих пор нет четко установленного протокола в малом и среднем бизнесе. Что касается обязательных вопросов — помимо профессиональных навыков, я придаю большое значение мотивации. Вопросы направлены на интерес и желание развиваться в конкретной роли, отрасли, типе компании и конкретной компании. Важно иметь логичный и последовательный путь, чтобы направить сотрудничество в нужное русло. Иногда возникают явные противоречия — например, желание заниматься корпоративным развитием при подаче заявки в стартап, или подача заявки на роль маркетолога/продавца при наличии свободной позиции и искренней мотивации развиваться в области управления продуктом.
Какой самый ценный совет вы бы дали человеку, идущему на собеседование? Как вы думаете, можно ли использовать подход, при котором вы заранее рассылаете кандидатам свои онлайн-советы о самом главном, а во время самого собеседования смотрите, как они действительно подготовились?
Помимо собственно практического опыта («тяжелых» навыков), большая часть собеседований посвящена так называемому соответствию культуре организации. Помимо элементарной деловой этики, грамотного общения в процессе найма и своевременного прихода на собеседование, мой совет кандидатам — как можно больше изучить организацию: видение, цели, культуру; интервью с руководством или другими сотрудниками, сообщения в социальных сетях, таких как LinkedIn. Если существует сильное несовпадение ценностей, стиля общения, динамики рабочего места, это может проявиться на собеседовании — или стать конфликтом в первые месяцы работы.
Насколько важно первое впечатление при встрече с кандидатом, даже до того, как вы задали вопросы, и каких кандидатов вы предпочитаете: с более агрессивным или более спокойным подходом? Как вы учитываете свое настроение и настроение кандидата в тот момент и как это влияет на процесс интервью и выводы?
Правда заключается в том, что основной причиной неудач на испытательном сроке являются неоправданные ожидания или слишком хорошая «продажа» должности или кандидата. Социальный психолог Рон Фридман проанализировал рынок и заявил, что 81% кандидатов на работу «лгут» во время собеседований. Обычно речь идет о преувеличении достижений, а также обещаниях «преданности» и «усердной работы», но это аналогичный случай, когда работодателям приходится продавать свои вакансии как интересные и привлекательные. По этой причине трудно провести полный анализ в течение нескольких минут — а часто даже в течение нескольких интервью. Если нет повторяющегося негативного опыта — грубого поведения, эскалации конфликта (или агрессии), откровенной лжи, мы обычно даем интервью шанс на развитие и идем до конца. В первые 10-15 минут также присутствует элемент беспокойства, связанный с интервью.
Что до сих пор преобладало в вашем опыте при выборе кандидата — вознаграждение или желание развиваться в компании? Наняли бы вы кандидата, если бы он не соответствовал многим вашим требованиям, но вы видели в нем большой потенциал для восполнения и развития недостающего?
На протяжении многих лет — и в разных компаниях — мы активно делали ставку на обучение и стажировки, а также на переподготовку персонала. Мотивация играет серьезную роль, но она должна быть подкреплена фундаментом, на котором можно строить. Например, явный недостаток внимания к деталям и слабое логическое мышление будут опасным переходом в бухгалтерию или анализ данных. Есть и другие экономические факторы, которые необходимо учитывать. Сколько нужно обучить неопытного кандидата, чтобы он начал помогать? Какова средняя продолжительность работы на данной должности? Какой рыночный голод существует?
Некоторые должности не имеют аналогов или являются слишком нишевыми, чтобы нанимать опытных сотрудников. Там обучение — единственный выход. Другие должности — особенно в сфере информационных технологий — пользуются огромным спросом, персонал удерживается в штате недолго, и кадровые агентства агрессивно нацеливаются на любого кандидата с небольшим или большим опытом для смены работы. Инвестиции в таких условиях могут быть рискованными и малодоходными.
Как выглядит идеальный кандидат на работу в ваших глазах и понимании? Какие три наиболее ценных качества произвели бы на вас впечатление? Какие корпоративные ценности вы прививаете своим сотрудникам?
Жаждущий знаний и опыта, мотивированный на профессиональное развитие, преданный. Это практически 3 из 5 ценностей Devrix. Два других (в вольном переводе) — это работа в команде и ответственность/автономия.
Каковы ваши впечатления от программ стажировки в вашей компании? Удается ли вам найти достаточно талантливых людей, которые делают там свои первые карьерные шаги? Что вы думаете о новой волне молодых людей, выходящих из университетов?
Я также преподавала в школах и университетах, и мой опыт там схож с программами стажировок здесь. В каждом курсе или коллективе есть студенты, которые искренне хотят развиваться, активно задают вопросы, вкладываются в домашние задания, собираются вместе для командных проектов. Есть и другие, которые стараются обойтись меньшими усилиями, нацеливаясь на более спокойную и монотонную работу без особого развития, но и со свободным временем. Наша цель — выявить больше молодых людей первого типа, некоторые из которых находятся с нами уже более 5 лет.
Расскажите в нескольких словах об основных моментах ваших первых шагов в карьере. Если бы вы вернулись в прошлое, изменили бы вы что-нибудь? Какой самый важный момент определил вашу карьеру?
Я благодарен за те возможности, которые были у меня в ранние годы, способствовавшие раннему развитию в одной из самых процветающих отраслей. Моя мама была достаточно проницательна, чтобы расставить приоритеты и вложить деньги в домашний компьютер в 1996 году, когда во многих школах еще не было классных комнат. В последующие годы я познакомился с некоторыми экспертами в области компьютерных систем и программирования, которые послужили мне источником вдохновения. Мы ксерокопировали учебники из-за границы, так как в Болгарии не было аналогов. Мы скачивали уроки из Интернета из компьютерных клубов на дискеты и делились ими друг с другом. Эта борьба и жажда информации привели к возможности работать «по частям», в компьютерных клубах, затем поддерживать интернет-сайты, переводить программное обеспечение или новости с иностранных языков, к первым проектам веб-дизайна и профессионального развития. За эти годы было достаточно запоминающихся моментов, за которые я благодарен — и они, вероятно, являются главной причиной того, что я продолжаю обучать, консультировать, выступать на мероприятиях, участвовать в вебинарах и выпускать бесплатный контент в Интернете.
Изменились ли при Ковиде ваши критерии оценки работы нынешних и потенциальных сотрудников? Какие правила вы применяете для укрепления сплоченности коллектива и позитивной рабочей атмосферы?
Культура компании в значительной степени основана на командной работе, и различные отделы ежедневно работают вместе на объекте в различных конфигурациях. Мы соблюдали меры по удаленной работе в соответствии с обязательными требованиями 2020 года, но даже тогда в офис приходили люди, которые лучше концентрировались, сотрудничали или не имели подходящей рабочей среды дома. Хотя для некоторых кандидатов это отрицательный фактор, за последние 2 года мы получали конкретные запросы о работе на месте в командной творческой среде. Эта модель также позволила в последние годы поддерживать социальную среду, а также строить более тесные отношения между коллегами, учитывая сокращение деятельности вне работы.
Какую модель работы предпочитает ваша компания — работу в офисе, работу из дома или в зависимости от обязательств каждого? Ожидаете ли вы, что через 2-3 года стандартное рабочее место будет выглядеть иначе?
Хотя в компании 90% сотрудников находятся на месте, это не обязательно является нормой для каждого предприятия. Во-первых, в 2010 году мы начинали как полностью удаленная компания, пока в 2014-2015 годах не начали проводить больше времени в офисе. Во-вторых, Grout Shuttle, моя консалтинговая компания, и Brainjolt, американская медиа-компания, где я являюсь техническим директором, работают полностью удаленно, потому что операционная модель позволяет это сделать. Тенденции впадают в крайности, пока не будет найдена золотая середина. Работа полностью на месте ограничивает доступ к лучшим талантам, особенно за пределами крупных городов, и сокращает возможности для молодых родителей. Негативные стороны раннего и фиксированного графика работы способствуют стрессу, недосыпанию, логистическим трудностям со школами и садами. Полностью удаленная работа создает и другие риски: от отсутствия лояльности к бренду, снижения производительности и эффективности до десятков тысяч случаев, когда сотрудники работают в нескольких местах одновременно. Удаленная работа не предрасполагает к эффективному обучению персонала, от чего страдает огромное количество студентов и неопытных сотрудников, которым не хватает опыта работы на рынке. Выявление слабых сторон крайностей приводит к более широкому набору решений — гибридная модель работы, виртуальные стили управления, больше возможностей для фрилансеров и консультантов в удаленных фирмах. Модель работы будет развиваться все больше и больше, что приведет к появлению возможностей для развития молодых сотрудников.
