Внешний консалтинг может стоить компании сотни тысяч или миллионы рублей, особенно если требуется обследование нескольких подразделений, описание процессов, интервью с сотрудниками и подготовка рекомендаций. При этом многие операционные проблемы уже заметны внутри организации: согласования затягиваются, документы возвращаются на исправление, сотрудники выполняют одни и те же действия несколько раз, задачи теряются между отделами, а клиенту приходится повторно обращаться по одному вопросу.
Для обнаружения таких потерь не всегда требуется крупный проект с привлечением сторонней команды. Значительную часть работы можно выполнить собственными силами, если заранее определить предмет проверки, отделить факты от мнений и не превращать исследование в поиск виноватых. Внутренняя проверка особенно полезна там, где компания хочет разобраться в реальном движении задач, понять причины задержек и подготовить основу для дальнейших изменений.
Что такое аудит бизнес-процессов и зачем он компании
Под такой проверкой можно понимать системное изучение того, как работа выполняется фактически. Существующий порядок сопоставляют с регламентами, заявленными сроками, распределением ответственности и целями организации. Иногда обнаруживается, что официальная схема давно не соответствует реальности: появились дополнительные согласования, часть операций выполняется вручную, функции нескольких должностей пересекаются, а отдельные правила сотрудники обходят, чтобы не задерживать результат.
Главная цель аудита бизнес процессов — не выявление людей, которых можно обвинить в низкой эффективности. Задача состоит в поиске участков, где компания теряет время, деньги, качество или управляемость.
Типичные признаки таких потерь:
- длительное ожидание между соседними этапами;
- многократное согласование простых решений;
- повторный ввод одинаковой информации;
- возврат документов из-за регулярно возникающих ошибок;
- неясное распределение ответственности;
- зависимость результата от одного специалиста;
- ручная передача сведений между информационными системами;
- отсутствие понятного контроля сроков.
Источником информации служат документы, показатели, наблюдения, интервью и опросы по бизнес-процессам. Последний способ позволяет быстро собрать мнения большого числа исполнителей, но ответы полезно подтверждать реальными сроками, журналами операций, заявками, перепиской и другими доступными фактами.
Проверка особенно уместна перед автоматизацией. Перенос неэффективного порядка действий в новую систему редко решает проблему: лишние согласования и дублирование просто становятся цифровыми.
Причиной для обследования также может стать быстрый рост организации. Порядок, нормально работавший при двадцати сотрудниках, способен давать сбои после расширения штата и появления новых подразделений. Другими сигналами становятся постоянные нарушения сроков, повторяющиеся претензии клиентов, увеличение числа ошибок и сложности с определением ответственного за конкретный результат.
Внешний консультант или свои силы: что выбрать
У стороннего специалиста есть заметное преимущество — независимость. Он не участвует во внутренних конфликтах, может сравнивать увиденное с опытом других организаций и легче задаёт неудобные вопросы. Профессиональная команда также пригодится при обследовании сложной структуры, включающей множество подразделений, филиалов и информационных систем.
Есть и ограничения. Внешнему эксперту требуется время, чтобы разобраться в специфике работы. Сотрудники могут описывать ему ситуацию осторожнее, чем своему коллеге, а часть неформальных правил останется незаметной. Стоимость масштабного проекта тоже способна оказаться существенной.
Внутренняя команда лучше знает особенности компании, быстрее получает документы и может наблюдать за ежедневной работой без отдельной организации доступа. Проверка обходится дешевле, а небольшое обследование реально запустить без продолжительной подготовки.
Основная слабость такого подхода — недостаток дистанции. Человеку сложно критически рассматривать порядок, к которому он привык. Дополнительная проблема возникает, если проверяющий зависит от руководителя обследуемого подразделения или сам выполняет часть рассматриваемых операций.
Для относительно небольшой организации внутреннего ресурса часто достаточно, чтобы провести начальное обследование одного-двух проблемных участков. Сторонняя помощь становится полезнее, когда требуется оценить всю компанию, решить конфликт между функциями либо проверить сложную систему с существенными финансовыми и операционными последствиями.
Аудит бизнес процессов: как проводить проверку своими силами
Работу лучше начинать не с попытки описать всю организацию, а с выбора конкретного процесса. Подходящим объектом станет участок, где уже заметны задержки, ошибки, повторная работа или жалобы.
Определить границы проверки
Нужно ясно установить начало и конец рассматриваемой цепочки. Например, вместо слишком широкой темы «работа отдела продаж» можно изучать путь заявки от поступления до передачи подтверждённого заказа исполнителю.
Одновременно фиксируют ожидаемый результат. Это может быть готовый документ, оплаченный счёт, обработанное обращение, отгруженный заказ или согласованное решение.
Такое ограничение помогает не распылять внимание и связывать обнаруженные недостатки с конкретным результатом.
Зафиксировать фактический порядок действий
Официальный регламент показывает, как работа должна выполняться. Для проверки важнее выяснить, что происходит в реальности.
Информацию следует собирать непосредственно у исполнителей. Руководитель обычно видит общую схему, но может не знать о ручных таблицах, промежуточных согласованиях, повторном вводе данных или неформальных способах ускорения работы.
Полезно выяснить:
- от кого приходит задача;
- какие сведения нужны для начала работы;
- что выполняет сотрудник;
- где возникает ожидание;
- кому передаётся результат;
- какие ошибки вызывают возврат;
- какие действия приходится повторять;
- какие исключения встречаются регулярно.
Полученную последовательность удобно представить в простой схеме: этап, ответственный, входная информация, действие, результат и следующий участник.
Собрать измеримые данные
Одних интервью недостаточно. Люди по-разному воспринимают длительность ожидания и частоту ошибок. То, что одному кажется редким исключением, по журналу операций может происходить несколько раз в неделю.
Для анализа пригодятся время выполнения отдельных операций, общее время прохождения задачи, число возвратов, количество незавершённых случаев, объём ручных действий и доля соблюдённых сроков.
Нет необходимости сразу строить сложную аналитическую систему. Иногда достаточно взять выборку за несколько недель и проверить несколько десятков реальных случаев.
Сопоставить реальность с правилами и целями
После описания фактической схемы её сравнивают с установленным порядком.
Расхождение не всегда означает ошибку исполнителя. Регламент мог устареть, а неофициальный способ работы — появиться как реакция на неудобное правило. Именно такие ситуации особенно важны: формально сотрудник нарушает инструкцию, но без обходного пути задача выполнялась бы значительно медленнее.
Затем каждое отклонение рассматривают с позиции результата. Нужно определить, влияет ли оно на срок, стоимость, качество, нагрузку сотрудников или удобство клиента.
Оформить выводы
Итогом не должен становиться перечень всех замеченных несовершенств. Полезнее подготовить короткий реестр проблем, где указаны факт, подтверждение, последствия, предполагаемая причина и возможное изменение.
Такая форма позволяет перейти от общего утверждения «согласование работает плохо» к проверяемому описанию: документ в среднем находится у согласующего два рабочих дня, хотя сама проверка занимает несколько минут.
Риски внутреннего аудита бизнес процессов и как их снизить
Главная сложность внутренней проверки связана не с построением схем, а с достоверностью собранной информации. Если участники воспринимают обследование как контроль персонала, результаты быстро искажаются.
Сотрудники стараются представить ситуацию лучше
Человек может скрывать обходные действия, ошибки или задержки, если опасается дисциплинарных последствий. В результате официальная схема выглядит почти идеальной.
Снизить такое искажение помогают вопросы о работе, а не о конкретных людях. Вместо «кто задерживает согласование?» полезнее спрашивать, на каком этапе задача чаще всего ожидает продолжения и сколько времени это занимает.
Для чувствительных тем допустим анонимный сбор мнений. При этом критичные выводы всё равно следует подтверждать данными.
Руководитель защищает своё подразделение
Начальник может воспринимать найденные недостатки как оценку качества собственного управления. Тогда появляется желание объяснить каждую задержку внешними обстоятельствами или проблемами соседнего отдела.
Решением становится единый способ оценки для всех участников. Если анализируется срок, его измеряют одинаково на каждом участке. Если изучаются возвраты, рассматривают всю цепочку, а не одно подразделение.
Проверяющий анализирует собственную работу
Человеку трудно заметить недостатки в привычном порядке действий. Он заранее знает объяснение почти каждому исключению и способен считать лишнюю операцию необходимой просто потому, что она существует много лет.
По возможности ведущего выбирают из другой функции. Если это невозможно, результаты полезно обсуждать с небольшой группой сотрудников, которые непосредственно не участвуют в рассматриваемой цепочке.
Мнения принимаются за доказательства
Фраза «клиенты постоянно жалуются» сама по себе ничего не показывает. Требуется выяснить число обращений, содержание претензий и период, за который они поступили.
Так же проверяются заявления о загрузке, задержках и частых ошибках. Чем существеннее предлагаемые изменения, тем важнее фактическое подтверждение проблемы.
Проверка заканчивается отчётом
Один из наиболее серьёзных рисков — провести интервью, нарисовать схему, подготовить таблицу недостатков и больше к ней не возвращаться. Через несколько месяцев сотрудники перестают воспринимать подобные инициативы всерьёз.
Внутреннее обследование имеет смысл только тогда, когда хотя бы часть обнаруженных причин приводит к конкретным изменениям.
Что делать с результатами и как оценить эффект
После сбора материала находки следует сгруппировать. Отдельно можно выделить задержки, лишние операции, ошибки, дублирование функций, недостаток информации и проблемы распределения ответственности.
Затем важно отделить системные случаи от редких исключений. Единичная ошибка за год не требует такого же внимания, как задержка, возникающая в каждом третьем заказе.
Не стоит одновременно менять всё обнаруженное. Практичнее выбрать несколько решений с заметным ожидаемым результатом и разумными затратами. Это может быть удаление ненужного согласования, изменение формы документа, перераспределение ответственности или устранение повторного ввода сведений.
Для каждого изменения нужны ответственный, срок и измеримый ожидаемый результат.
Оценивать эффект можно по нескольким показателям:
- количество подтверждённых расхождений с установленным порядком;
- доля устранённых системных причин;
- срок закрытия замечаний;
- продолжительность полного цикла до изменения и после него;
- число возвратов и повторных операций;
- соблюдение установленного срока выполнения.
Отдельное значение имеет обратная связь с коллективом. Люди, участвовавшие в интервью и предоставлявшие информацию, должны увидеть, какие решения были приняты. Иначе следующая проверка вызовет закономерный вопрос: зачем рассказывать о проблемах, если ничего не меняется?
Через несколько месяцев полезна повторная оценка. Она показывает, сохранился ли результат и не возникли ли новые обходные действия после внедрения изменений.
Заключение
Самостоятельное обследование рабочих цепочек не требует создания отдельного департамента или сложной методологии. Для начала достаточно выбрать проблемный участок, определить его границы, поговорить с исполнителями, собрать фактические показатели, сопоставить реальность с установленными правилами и выделить наиболее значимые потери.
Качество результата зависит прежде всего от объективности. Если проверка используется для поиска виноватых, сотрудники начинают защищаться, а собранная информация теряет ценность. Если же внимание направлено на движение задачи, ожидание, повторную работу, ошибки и причины отклонений, внутреннее обследование даёт гораздо более полезную картину.
Важно понимать, как проводить аудит бизнес-процессов так, чтобы он не превращался в формальное составление схем и отчётов. Пользу приносит не сам факт проверки, а последующие изменения: выявленные проблемы нужно подтвердить данными, определить наиболее значимые причины потерь, устранить их и спустя несколько месяцев оценить, как это повлияло на сроки, качество работы и количество ошибок.
